Neues Buch: Praxiswissen Führung

Mein neues Buch vermittelt Basiswissen für alle, die sich ernsthaft mit dem Phänomen Führung befassen wollen. Es bietet Reflexionsfelder für Führungskräfte und Personalverantwortliche und ermutigt dazu, die eigene innere Haltung zu hinterfragen. (Flyer)

Ausgangspunkt ist eine Frage, die mir Studierende immer wieder gestellt haben: „Wie kommt es eigentlich, dass erwachsene Menschen sich freiwillig fremden Autoritäten unterwerfen?“

1. Wie funktioniert Führen und Geführtwerden heute und zukünftig?

Die ersten Kapitel des Buches werden bestimmt durch grundlegende Fragen nach Herkunft, Entwicklung und Zukunft von Führung. Was lässt sich aus der Geschichte über Führen lernen?

1.1 Unter welchen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen entsteht welche Art von Führung? Über die Jahrtausende hinweg differenzierten sich mit wachsendem Organisationsgrad von Leben und Arbeiten auch Prinzipien und Leitbilder von Führung.

1.2 Welche psychosozialen Bedingungen führen dazu, dass Führungsbeziehungen entstehen und sich stabilisieren? Wie funktioniert dieses uralte Wechselspiel von Herrschaft und Unterwerfung, das Führer und Geführte miteinander verbindet? Führungsbeziehungen entstehen in der Interaktion zwischen Führenden und Geführten. Nicht die Stärksten und Intelligentesten werden Führungskräfte, wie ein Blick in die Geschichte „großer Führer“ zeigt. Führungsbeziehungen stabilisieren sich durch soziale Konstruktion. Jeder hat seine eigene Wirklichkeit und konstruiert sich seine Welt so, dass möglichst wenig an dieser Konstruktion geändert werden muss.

1.3 Wie sieht die Zukunft von Führung aus? Wird die „Digital Economy“ Arbeit und Führung drastisch verändern? Oder organisieren sich Arbeitende und Führungskräfte miteinander in solidarischen Stakeholder-Netzwerken?

2. Was tut eine Führungskraft heute und wie wird man Führungskraft?

Um dem Phänomen Führung aber noch näher zu kommen, wird nun geklärt, welche Dimensionen Führung heute hat und was die Aufgaben und Rollen einer Führungskraft sind:

2.1 Was ist Führung heute und was ist eine Führungskraft? Menschen im Unternehmen werden zum einen durch das Führungssystem des Unternehmens (strukturelle Führung) und zum anderen durch ihre direkten Führungskräfte (personale Führung) geführt. Führungskräfte haben damit mindestens drei Wirkungsfelder: Sie sind Vorgesetzte, Partner in sozialen Interaktionsbeziehungen und Mitgestalter von Arbeitsstrukturen und Unternehmenskultur.

2.2 Wie wird man heute Führungskraft? In den Unternehmen werden große Anstrengungen unternommen, um die „richtigen“ Personen für eine Führungsposition zu finden. Dabei wird davon ausgegangen, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die jemanden als Führungskraft prädestinieren. In den Auswahlverfahren werden Eignungstests bzw. Assessment- oder Development Center durchlaufen, aber die Eignungsdiagnostik verspricht mehr als sie halten kann.

3. Welche Kernkompetenzen muss eine Führungskraft heute mindestens haben?

Eine Führungskraft benötigt die Fähigkeit, die Beziehungen zu ihren Mitarbeitern produktiv zu gestalten. Dazu gehört es, Einsichten in grundlegende Triebkräfte menschlichen Zusammenlebens zu gewinnen. Die wichtigsten Dimensionen von Führen und Geführtwerden sind Motivation, Verantwortung und Selbstverantwortung, Kommunikation und Gesprächsführung:

3.1 Wie funktionieren Motivation und Motivierung? Leistung zu erbringen und unsere Welt planvoll zu gestalten, ist ein menschliches Grundbedürfnis. Deshalb wirken Motivierungsstrategien auf Dauer demotivierend. Eine Führungskraft hat deshalb nicht etwa die Aufgabe, ihre Mitarbeiter zur Leistungsabgabe zu „motivieren“. Vielmehr gilt es u.a., optimale Leistungsbedingungen im Unternehmen zu schaffen und die Leistungsfähigkeit der Menschen im Unternehmen, z.B. durch Qualifizierung und Gesundheitsförderung, zu steigern und zu erhalten.

3.2 Was bedeuten Verantwortung und Selbstverantwortung für eine Führungskraft? Hierarchische Strukturen schaffen verantwortungsscheue Menschen, und verantwortungsscheue Menschen legitimieren hierarchische Strukturen. Und so hat jedes Unternehmen die Mitarbeiter und auch die Führungskräfte, die es verdient. Selbstverantwortung hingegen bedeutet, zuständig für die eigenen Anliegen zu sein. Die Aufgabe von Führungskräften ist es, ihre Mitarbeiter in die Selbstverantwortung zu führen und zu lernen, mit selbstverantwortlichen Mitarbeitern umzugehen.

3.3 Kommunikation und Gesprächsführung – Wie gelingt es, sich verständlich zu machen? Ohne Kommunikation keine Führungsbeziehung. Deshalb gehören Kommunikation und Gesprächsführung zu den Kernkompetenzen von Führungskräften. Um die Botschaften unserer Mitmenschen zu verstehen, stehen uns Modelle der Kommunikationswissenschaft zur Verfügung – vom einfachen Sender-Empfänger-Modell über Teufelskreis-Schemata und Kommunikationsstile bis hin zur Transaktionsanalyse, die uns z.B. dabei helfen kann, Gespräche in produktive Bahnen zu lenken. Gespräche verlaufen oft nicht konfliktfrei, sodass es ratsam ist, die Grundregeln produktiver Gesprächsführung zu kennen, optimal zu argumentieren und rhetorische Tricks und „Killerphrasen“ zu durchschauen.

4. Strukturelle Führung – Reflexionszonen für Personaler

Eine Führungskraft hat sich auch mit den Rahmenbedingungen auseinanderzusetzen, die ihr das Führungssystem ihres Unternehmens bietet und mit den Grenzen, die ihr dieses setzt. Das Führungssystem besteht aus Regeln, Normen und Prozessen, welche die Struktur und die Kultur des Unternehmens ausgestalten und die Mitarbeiter (ein)binden und führen. Ich gehe auf die wichtigsten Dimensionen struktureller Führung – Führen mit Werten, Umgang mit Macht, Umgang mit Veränderungen, Arbeitsbeziehungen und Gesundheitsförderung – ein:

4.1 Führen mit Werten – Welchen Nutzen hat der Bezug auf Werte im Führungsprozess? Führung soll Orientierung geben, Sinn vermitteln und die Menschen dazu bringen, ihren Teil an der gemeinsamen Sache zu leisten. Ob es in Arbeitsverhältnissen tatsächlich um eine „gemeinsame Sache“ geht, hängt nicht zuletzt davon ab, inwieweit sich Unternehmensleitung und Arbeitnehmer gemeinsamen Werten wie Vertrauen und Gerechtigkeit verpflichtet fühlen.

4.2 Mikropolitik – Wie wird in Organisationen mit Macht umgegangen? In Unternehmen geht es nicht so wohl geordnet zu, so wie es in Organigrammen und Prozessbeschreibungen dargestellt wird. Wir haben es dort mit lebendigen Menschen zu tun, die eigene Ziele, eigene Interessen verfolgen und eigene Bedürfnisse haben, Menschen, die eigensinnig sind und ihre eigenen Regelkreise aufbauen. Formale Organisationsstrukturen werden überlagert von unterschiedlichsten Formen der Einflussnahme quer zu den Funktionen und Hierarchieebenen. Der Frage, wie Führen sich gestaltet, wenn diese Realitäten ernst genommen werden, wird hier nachgegangen.

4.3 Changemanagement – Wie werden Veränderungsprozesse geführt? Wandel geschieht permanent und Changemanagement kann nur nachhaltige Veränderungen schaffen, wenn Wandlungsbedarf, Wandlungsfähigkeit und Wandlungsbereitschaft im Unternehmen gewährleistet sind. Die Mitarbeiter „vor Ort“ haben ihre eigenen Erwartungen und Bedürfnisse – „What’s in for me?“ –, die es zu integrieren gilt, damit der angestrebte Wandel nachhaltig wirken kann.

4.4 Was sollten Führungskräfte über Arbeitsbeziehungen, Arbeitsrecht und Mitbestimmung wissen? In den Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern sind die Prinzipien von Vertrauen und Commitment grundlegend. Zusammenfassend spricht man hier auch vom „Psychologischen Vertrag“. Von den verschiedenen Rechtsebenen ist für Führungskräfte die Ebene des Arbeitsrechts auf Betriebsebene die wichtigste. Hier treffen Führungskräfte, Mitarbeiter mit ihren Arbeitsverträgen und die Arbeitnehmervertretung mit ihren Rechten unmittelbar aufeinander.

4.5 Gesundheitsorientierte Führung – Wie gehen Führungskräfte mit der eigenen Gesundheit und mit der Gesundheit ihrer Mitarbeiter um? Unternehmen erleiden Milliardenverluste durch Fehlzeiten und Leistungsminderung bei Krankheit ihrer Mitarbeiter. Die Sicherung und Förderung von Gesundheit und Wohlbefinden der Menschen im Unternehmen stellt hohe Anforderungen an die Führungskräfte. Wie muss die eigene Führungspraxis verändert werden, damit die Gesundheit der Mitarbeiter, aber auch die eigene Gesundheit gewährleistet bleibt? Welche gesetzlichen Anforderungen müssen Unternehmen hinsichtlich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes einhalten? Wie kann Gesundheit im Unternehmen gefördert werden und welche Anforderungen stellt ein Gesundheitsmanagementsystem?

5. Stichpunkte aus dem Inhalt

– Entstehung von Führung als gesellschaftlicher Prozess
– Führung als soziale Konstruktion
– Menschenbilder und Führungsstile
– Führung und Führungskräfteauswahl heute
– Motivation und Motivierung
– Verantwortung und Selbstverantwortung
– Kommunikation und Gesprächsführung
– Führen mit Werten
– Mikropolitik – Führung und Macht in Organisationen
– Changemanagement – Führen von Veränderungsprozessen
– Arbeitsbeziehungen, Arbeitsrecht und Mitbestimmung
– Gesundheitsorientierte Führung

6. Die Meinung von Alfred A. Neumann

Führungsliteratur wird, bis auf wenige Ausnahmen, aus der Perspektive von Wissenschaftlern oder Beratern geschrieben. Das ist in meinem Buch auch so, aber doch etwas anders: Mir zur Seite steht die fiktive Person Alfred A. Neumann, ein Facharbeiter, der an vielen Stellen zu Führungsfragen interviewt wird und mich oft mit praktischen Einwänden unterbricht. So vertritt Alfred A. Neumann als „empirische Basis“ die Perspektive der Geführten.

Das Buch ist bei Springer Gabler erschienen und ab sofort im Buchhandel für 39,99 € erhältlich. Bei mir können Sie es mit einem Autoren-Rabatt von 25% für 29,99 erwerben. Wenn Sie mir eine E-Mail senden, schicke ich Ihnen das Buch zu.